leadership insight
tag:leadershipinsight.jp,2012://1
2012-02-02T14:52:29Z
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領導力（リンダオリー）と主導力（ジューダオリー）～中国リーダーシップ開発の現場から[会員限定]
tag:leadershipinsight.jp,2012://1.818
2012-02-02T23:40:23Z
2012-02-02T14:52:29Z
中国では通常、リーダーシップのことを「領導力（リンダオリー）」と訳します。しかし、この言葉が指すものは「リーダーシップ」よりも意味の範囲が狭く、そのことが中国現地法人のリーダーシップ開発にとって足かせになっているかもしれないと筆者は考えており、「領導力」を補うリーダーシップの訳語として「主導力（ジューダオリー）」という造語を使っています。今回は、２つの言葉を使うことになった経緯のお話を通じて、中国でのリーダーシップ開発の現状と課題をお伝えしたいと思います。
invno
私が「領導力」という言葉と初めて出会ったのは、２００８年ごろです。グローバル幹部の研修に参加される中国人の方からお聞きしました。そして、２０１０年からは、中国現地幹部の研修をお手伝いさせていただくことになり 自分でも頻繁にこの言葉を使うようになりました。
しかし、昨年から実際に中国に住んで、中国人スタッフと一緒に仕事を進めていると、じわじわと違和感を感じ始めました。この言葉は、実は英語の「Leadership」や日本語の「リーダーシップ」が指すものとは違う。そう思うようになりました。
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２１世紀的環境における若年期キャリアの実際と課題[会員限定]
tag:leadershipinsight.jp,2012://1.816
2012-01-18T23:50:00Z
2012-01-18T10:12:03Z
前回掲載のコラムでは、筆者の所属する慶應キャリアラボとリクルートのワークス研究所の共催で実施した21世紀キャリアに関する研究会での調査において分かったことの一つとして、バブル入社組の課題について考察しましたが、今回のコラムでは、若年期のキャリア形成の実際と課題について考察します。インタビューから明らかになったキャリア形成の成功パターンには大きく分けて二つあり、両方に共通するのはある段階での普遍性の高い自分らしさへの気づきと絞込みにありました。また、キャリア形成で問題があるものとしては、広い意味でのキャリア教育、就職活動や社会からのメッセージの悪い影響が随所に見られると筆者は指摘します。若年期のキャリア教育がキャリア観教育になってしまっており、本来は仕事観教育であるべきなのです。
invno
このような時代に求められるのは、専門性と普遍性を自分らしく組み合わせるキャリア形成だが、実際どのようなものなのか、どんな特徴があるのか、今そこではどんな課題があるのか。
多くの人たちが指摘するのは、昨今の若者の応用力不足、答え教えて症候群、社会性の低下と仕事の抱え込み、そして自分のキャリアプランへの執着、無駄や回り道を嫌う功利性といった問題だ。これらは想定外変化への適応力と細分化された専門性の深化を両立させながら成長していくキャリアの初期段階の大きな課題であることは確かだろう。
一方でインタビューから明らかになった若年時の２つのうまくいっているキャリア形成パターンとは、専門深堀からスタートし幅を広げるパターンと、想定外変化に振られるなかで自己効力観を醸成し、徐々に自分らしいキャリアに絞り込むパターンの二つである。両方に共通するのは、ある段階での普遍性の高い自分らしさへの気づきと絞り込みだ。
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コンピテンシー
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マインドセットは変えられるか？（下）[会員限定]
tag:leadershipinsight.jp,2011://1.814
2011-11-09T23:54:53Z
2011-11-10T00:46:11Z
前号コラム「マインドセットは変えられるか？（上）」を配信した直後、多くの方からコメントを頂きました。筆者は、日本企業において、社員のFM化阻止＆GM化促進が喫緊の課題であることを改めて強く認識したと言います。さて、今回のコラムでは、ドゥエック教授から送られてきた研究論文についてご紹介し、考察を進めます。ドゥエック教授の理論を企業研修に応用し、成果を上げたというその論文ですが、マネジャーが部下の人事考課や指導・教育などを行う際に、何らかの介入によりFMマネジャーのマインドセットを変えられないかということを検証しました。その結果、FMマネジャーであっても、マインドセットがGM側に近寄った状態を維持するようになったという成果が示されました。このような研究をベースにすれば、筆者は実践的なマインドセット変革プログラムを開発できる可能性が十分にあると感じています。
invno
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マインドセットは変えられるか？（上）[会員限定]
tag:leadershipinsight.jp,2011://1.812
2011-10-19T23:26:29Z
2011-10-19T15:44:40Z
人材育成という仕事に関わっている人間にとって常に突きつけられるテーマは「果たして人のマインドセットは変えられるのか？」という問題ではないでしょうか。筆者ももちろんその中の一人であり、重要なテーマとして日々取り組んでいます。そんな悩める教育関係者たちに希望の光となる研究に取り組む学者がいらっしゃることが分かりました。現在スタンフォード大学の心理学部教授を務めるキャロル・S・ドゥエック博士です。この方は20年以上に亘り、人間のマインドセットの研究に取り組んできました。その研究成果を一般人にも分かりやすく解説した書籍がアメリカで出版され、大きな反響を呼びました。この書籍によると、子供を対象にした場合、マインドセットは知的成長に大きく関わっており、また、接し方でマインドセットを変えることが出来るということがわかってきているそうです。この研究結果を知った筆者は、成人教育にもこの理論が適用可能なのだろうか？という疑問を抱きます。
invno
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戦略仮説のイシュー・アナリシス（２）[会員限定]
tag:leadershipinsight.jp,2011://1.810
2011-09-29T23:15:16Z
2011-09-29T16:25:54Z
前回掲載致しましたパート１では、命題を論理的に分解する作業のポイントについて具体的な事例を元に解説しました。今回は、引き続き同じ事例を用いて、検討すべき論点は何であるかを明らかにしていくステップを詳しく解説していきます。是非皆さんもご自身の業務に適用してみてください。
invno
もう一度事例のイシュー・アナリシスに戻ります。
（１）の低価格路線のままでは利益を増やすことができないのか・・・・・利益は販売数量×１単位あたりの利益の掛け算で表現できるので、（１－１）、（１－２）に分けています。
（１－１）販売量＝既存客への販売量＋新規客への販売量で表現できるので、（１－１－１）（１－１－２）のように分けています。
（１－２）１単位あたりの利益額は（1単位あたりの）価格－（1単位あたりの）コストで表現できるので（１－２－１）と（１－２－２）のように分けています。
このように足し算や掛け算の関係、その裏返しの引き算や割り算の関係などを使って、命題を分解していきます。
どこまで分解すればよいかというと、「調べれば答えが出そうだな」と思えるレベルです。
たとえば、
（１－１－１）既存客への販売量を増やせないか？という問いかけは、既存客にリピート意欲を聞くことによって、ＹｅｓかＮｏか判断できそうです。このように調べれば答えが出そうだと思えるレベルまで分解を続けます。調査方法がイメージできるまで分解する、と言ってもいいかも知れません。
そして一番右側に書いたことについて、実際にデータを調べて、ＹｅｓかＮｏかをはっきりさせていけば、元の命題に対してもＹｅｓかＮｏか判断がつくであろう、というのがイシュー・アナリシスです。
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ＭＥＣＥ
イシューアナリシス
ロジックツリー
論理思考(ロジカルシンキング)
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バブル入社組のこれからの１０年[会員限定]
tag:leadershipinsight.jp,2011://1.808
2011-09-14T23:37:59Z
2011-09-14T16:48:15Z
筆者が所属する慶應義塾大学のキャリアリソースラボラトリーは、21世紀キャリア研究会を実施してきました。大規模な定量調査やインタビュー調査などを行った結果、明らかになったことの一つに、仕事観の明確度と仕事キャリア満足の相関があります。そこで問題になったのは、仕事観の明確度自体の数字でした。40歳前後ではほとんどの仕事観が最も低い値を示していたのです。なぜ40歳前後は仕事観が明確ではないのでしょうか。様々な背景を筆者は推測していますが、今後の10年を考えたときに、自身の仕事観とこれからのキャリア展望にどう向き合っていくのかが待ったなしの段階に差し掛かっていることだけは確かです。
invno
しかしながらバブル入社世代はあまりにボリュームがあり、一方で内需は拡大せず、組織はフラット化している。明らかに今までのとは異質の対応が求められていることは、以前から理解されていたと思う。しかし今まで打たれてきた手はあまりにも不十分だ。１９９０年代後半からのいわゆるリストラの対象は、団塊の世代だった。一般的に年功給与では４０歳半ば以降では働きに比して給与負担が上回ることから、１９９０年代半ばには管理職年俸制が多くの企業で導入されたが、それでも絶対数の過剰感は強く、ホワイトカラー管理職層の大規模なリストラは避けられない状況になった。これと同じことが１０年後バブル入社のボリュームゾーンが５０代前半になるころにおきないだろうか。
終身雇用を前提に会社に尽くしてきた５０代をリストラする体験を持った人事担当者は、いわゆる心理的契約の一方的破棄という仕事は二度と体験したくないと思われた方も少なくないと思う。しかしこのままでは同様の事態は免れない。
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戦略仮説のイシュー・アナリシス（１）[会員限定]
tag:leadershipinsight.jp,2011://1.806
2011-08-24T23:42:47Z
2011-08-25T01:32:13Z
社内で改善提案や変革の提言を行う、あるいは新規事業を提案するようなときに、自分の主張内容を論理的に組み立てる方法論として、イシュー・アナリシスと呼ばれる方法があります。「あなたは●●すべきである」という命題を、論理的に分解する作業を通じて、その命題にYesかNoかの判断を下すとすれば、何を検討したらよいのか、「論点＝イシュー」を明らかにする道具です。筆者はかつてコンサルティング会社で働いていた時に、その方法論に出会い、主張を納得してもらうために、根拠を漏れなく揃える上で、非常に役に立つ手法であると感じているのですが、この手法をきちんと解説したビジネス本はなかなか見当たりません。そこで今回は、戦略仮説のイシュー・アナリシスのやり方を解説しながら、筆者の持つノウハウを読者の皆さまにお伝えしていきたいと思います。
invno
イシュー・アナリシスは、ロジックツリーの一種で、論理的にものごとを分解してツリー状に整理する方法を、イシュー＝課題の分解に適用したものです。
一般的にイシュー(issue)は、「課題」と訳される場合が多いのですが、ここで「課題」とは、ＹｅｓかＮｏか最終的に判断を下さなくてはならない命題を指すと考えてください。
「当社は新製品を市場に投入すべきか？」「当社はＢ市場から撤退すべきか？」「当社Ｃ社を買収すべきか？」のように、いろいろ検討したうえで最終的に判断をくださなくてはならないような命題のことをイシューと呼びます。
さて、実際にある命題に対して、ＹｅｓなのかＮｏなのかを判断する場合、例えば、上記の「当社は新製品を市場に投入すべきか」どうかを判断するためには、その新製品を受け入れてくれるような顧客がいるのか、その製品は他社の同様の製品に対して競争優位性を持つのか、その製品の販売によって利益が確実に上がるのか、などいろいろと検討しなくてはならないポイントがあります。
イシュー・アナリシスは、命題を論理的に分解する作業を通じて、その命題にＹｅｓかＮｏかの判断を下す場合に、検討すべきポイント（論点）は何であるかを明らかにする道具です。イシュー･アナリシスで論点の一覧を作り、各論点についてＹｅｓなのかＮｏなのかを明らかにすることで、もともとの命題がＹｅｓなのかＮｏなのかを判断しようというわけです。
ここでは事例として架空の旅行代理店のイシューを取り上げ、考えていきます。具体例をご覧いただきながら、イシュー・アナリシスを上手に使いこなすポイントをつかんでいただければと思います。
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イシューアナリシス
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日本の電力供給問題と企業経営[会員限定]
tag:leadershipinsight.jp,2011://1.804
2011-08-08T23:32:36Z
2011-08-09T02:22:31Z
東日本大震災とその後に発生した原発事故から始まった東日本の電力不足は、その後、日本全体の問題に発展しています。皆さんのオフィスでも節電が迫られ、色々と大変なことも多々おありなのではないでしょうか。企業研修の現場でも、影響はけして小さくありません。しかしながら筆者は、今回の電力不足がきっかけとなり、日本経済が20年間苦しんできたデフレを脱却する好機になるのではないかと言います。デフレは、有効需要に対する生産体制の供給過剰が原因と考えられ、製造業については特に今回の震災と電力不足がきっかけで収益性の低い事業の見直しをする機会となりうるということ、そして、夏季休暇の分散化、長期化が進むことで内需の拡大につながる可能性があると筆者は考えています。
invno
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「ごきげんよう」は、侮れない[会員限定]
tag:leadershipinsight.jp,2011://1.802
2011-07-20T23:15:00Z
2011-07-20T12:23:59Z
最近、筆者が非常にパフォーマンスに関係すると実感しているのが“機嫌”です。内田樹さんによれば、「危機的局面」において人間は上機嫌になるものだそうで、それは精神論的な教訓ではなく、追い詰められた生物が生き延びるための戦略であるそうです。筆者の経験している様々な局面でも、人が上機嫌になるシーンというのは、必ずしも取り組みが順調に進んでいるとは限らない時であり、むしろ一生懸命やっているときに思いっきりダメだしをされたときなのです。ビジネスの現場では“機嫌”よりもモチベーション、やる気という言葉のほうがよく使われますが、今後は“機嫌”に関しても個人、組織全体のパフォーマンスを促進するためのアプローチになりうると筆者は考えています。
invno
①物事はシンプルに考える
②日常的に運動する
という教えであり、母親からの
③機嫌よく過ごす
という教えです。もっといろいろ教えられたと思うのですが、両親自体が体現していることを強く感じたのがこの3つです。また、ちょうどこの３つで「心技体（③が心、①が技、②が体）」のバランスもよいということでしっかりと残っているのだと思います。
そのおかげか、これまでの社会人人生で、もちろん個々の仕事における成功や失敗はつきものであるものの、心身共にどうしようもないような不調になることもなく、比較的健全な生活が送れているのではないかと感じています。体調不良で欠勤することも数年に一度あるかないかという状況です。
②の運動についてですが、私はできるだけ時間を作り、ジムでランニングをするようにしています。それを知る周りの人からはよく継続しますね、どうやったら継続するんですか？とたびたび聞かれます。コツはいくつかあるのですが、私の経験上、日々のランニングにおいてもっともしんどさを増長するのは、睡眠不足でも前日の飲み過ぎでもありません。
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モチベーション理論
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いま改めて「情報」について考える ～情報“発信力”が問われている～[会員限定]
tag:leadershipinsight.jp,2011://1.800
2011-06-16T01:38:58Z
2011-06-16T01:46:22Z
ソーシャルメディアの発達と普及によって、個人レベルで誰もが手軽に情報を発信できる時代になりました。しかしながら、手軽さが増したことによって情報を発信するということの意義や責任がなおざりにされているようにも思えます。コラムの最終回となる今回は、“情報を発信する”ということについて考察していきます。自ら情報を発信するということは、発した内容に関して責任が伴うものです。個人レベルのつぶやきであっても、ネットを介せば立派な情報発信となってしまいます。また、企業の情報発信力についても筆者は震災に際して考えさせられたと言います。いつ、誰に、どのような情報を伝えるべきか・伝えたいのか、日頃から企業は様々なステークホルダーに対する広報戦略に心を砕いているはずの企業であっても、肝心な時にそれができていなかったケースも多かったようです。情報はただそこにあるだけでは価値はなく、必要な人に正しく伝わり、活用されてこそ価値あるものとなるのです。
invno
ソーシャルメディアの普及によって、個人レベルで誰もが手軽に情報を発信できる時代になりました。ところが、手軽さが増したことによって情報を発信するということの意義や責任がなおざりにされているような気がしてなりません。
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大人の成長には「痛み」を伴う[会員限定]
tag:leadershipinsight.jp,2011://1.798
2011-06-01T22:55:23Z
2011-06-02T01:25:13Z
筆者は最近日本ラグビーフットボール協会の中竹竜二さんが書かれた本を読み、非常に共感を覚えました。そこでご本人に直接会いに行き、話をする機会を得ました。その際に、中竹さんから出た「大人の学びには痛みを伴う」という言葉が筆者の心に突き刺さりました。もともとは成人教育学者のジャック・メジローが提唱する考え方がベースにあるもので、変容的学習ともいわれる考え方です。そこで筆者は変容的学習について自分なりに解釈し、人材育成における具体的な活用方法について考察します。人材育成や研修の場面において、痛みをどのように形成し、学びや成長に結び付けていくのかを筆者はどのように考えているのでしょうか。
invno
スポーツ関係者の方が書かれたもので最近面白かったのが、中竹竜二さん（日本ラグビーフットボール協会コーチングディレクター。早稲田大学ラグビー蹴球部前監督）の「判断と決断」という本だ。個々の内容はもちろんのこと、言葉をうまく使って曖昧な概念をわかりやすく整理している手法や、語りの背景にある思想に、何度も共感を覚えた。そこで、中竹さんに連絡をとり、直接話をさせてもらいに行った。
中竹さんの考え方、様々な活動をお聞きし、いろいろ意見交換もできて、非常に楽しい時間を過ごさせていただいた。中でも、中竹さんご自身が行う研修等でよく最初に使うという言葉が私の心に突き刺さった。それは、
「大人の学びには痛みを伴う」
という言葉だ。
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■関連用語
論理思考
モチベーション理論
学習する組織
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いま改めて「情報」について考える ～震災から見えた「情報」の現実～[会員限定]
tag:leadershipinsight.jp,2011://1.796
2011-06-01T22:49:02Z
2011-06-02T01:07:28Z
3月11日に発生した東日本大震災は、様々なものの見方や考え方を私たちが変える・変えざるを得ないきっかけとなりました。「情報」に関しても明らかになったこと、改めて認識させられたことが多々あったのではないでしょうか。今回のコラムでは、情報の本質、ネット社会が出来ること、情報を見極める力というポイントから、情報についてあらためて考えてみましょう。巷にはありとあらゆる情報が溢れ、その氾濫に呆然として目を背けてしまうこともしばしばありますが、私たちが瀬戸際に立たされたときに必要なものもまた情報なのです。
invno
１．「情報」の本質
本コラムの初回・2回目で、情報の語源をひも解き、元々は軍事用語で戦いの行方を左右するもの＝自分たちの命につながるものという意味だったというお話をしましたが、まさに今回の大震災ではその本質を実感することとなりました。
家族や友人は無事なのか？どこに居るのか？自宅はどのような状態なのか？ライフラインはいつ復旧するのか？等など。被災した方々が必要とする「情報」の内容は様々だったはずですが、みなさんの口から出てくるのは「情報がない」「正確な情報が欲しい」などという言葉でした。
東京においても、震災当日家族と連絡がとれずに右往左往したり、交通機関の運行状況がわからず家に帰れるのかどうか途方にくれた方も多かったことでしょう。さらに、その後の原発事故をめぐる問題では、健康や子どもたちの将来への影響など、誰もが正しい情報、わかりやすい情報が欲しい！と思った（思っている）はずです。
巷にはありとあらゆる情報が溢れ、その氾濫に目や耳をふさぎたくなることさえあります。自分にとってはくだらない、不要な情報もたくさんあります。しかしながら、私たちが瀬戸際に立たされた時に必要なものもまた「情報」です。情報とは、やはり自分たちの命を左右するものなのだ、と改めて納得しました。
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未曾有の危機を乗り切る日本的リーダーシップとは？[会員限定]
tag:leadershipinsight.jp,2011://1.794
2011-05-18T22:05:41Z
2011-05-19T01:21:46Z
3月11日に発生した東日本大震災。その被害は想定外のものでした。呆然と立ち尽くすほど深刻な危機に直面したとき、洋の東西を問わず人は誰しも救世主を待望するのではないでしょうか。超自然的な存在に求めるのならばそれは神仏であり、人であれば国王や大統領、首相といったトップリーダーということになるでしょう。未曾有の危機に見事に対処したリーダーの代表格といえば、9.11米同時多発テロ事件の際ニューヨーク市長であったジュリアーニ氏が挙げられます。彼はアメリカ人が理想とする“トップダウンで危機を克服するリーダー”の代表と言えるでしょう。しかしながら日本において、危機に立ち向かう国や企業のトップにはジュリアーニ氏のようなトップダウン型リーダーを期待すべきなのでしょうか？筆者は、日本の文化や国民性を考えるとリーダーシップの在り様もアメリカとはかなり違ってくるのではないかと考えています。筆者は日本とアメリカのリーダーシップの違いを探る上で、「本音と建前」がキーワードになるのではないかというのです。
invno
呆然と立ち尽くすほど深刻な危機に直面した時、洋の東西を問わず人は誰しも救世主を待望するのではないでしょうか。超自然的な存在に救世主を求めるならばそれは神仏であり、それを人に求めるならば国王や大統領、首相といったトップリーダーということになるでしょう。「あなたの力で何とかこの窮状を救ってほしい！」、「だってあなたはトップなんだから、絶対何とかできるはずでしょう！」。スーパーマン、スパイダーマン、バットマンなどハリウッド映画界で数多くのスーパーヒーローが誕生したのも、それが勇敢で強く叡智に富んだリーダーを渇望する人間の根源欲求を満たすからでしょう。
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リーダーシップ理論の変遷
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機能する人材像の作り方－人材マネジメント革命の忘れ物[会員限定]
tag:leadershipinsight.jp,2011://1.792
2011-04-27T22:50:04Z
2011-04-28T01:47:46Z
筆者は仕事柄多くの組織の“人材像”を見てきています。しかしながら、多くの組織の人材像は、他の組織でも通用しそうな一般的な定義のものが多く、独特なものに出会うことはほとんどありません。その原因は大きく二つあり、設計の工数の問題と、ノウハウの問題ではないかと筆者は考えています。今回のコラムでは「機能して使える人材像の作り方」について、重要なポイントを解説します。まずは、現状の人材とあるべき姿の距離をどのように埋めていくのかを考えるということです。もう一点は、人材像が具体的にイメージできるように定義すること、そして現場を巻き込み人材像を具体化していくことが重要になってきます。
invno
■盲点だった人材像
「人材像って人材マネジメントの中核になるよね。しかしうちの人材像は曖昧で特徴がない。だから人材マネジメントの施策もピリッとしないのかな。」と言うように、自社の人材像が曖昧かつ使いこなせていないという相談を研修やコンサルティングの現場で受けることが多くなった。確かに仕事柄多くの組織の人材像を拝見することがあるが、その組織独特なものに出会うというよりは、他の組織でも通用しそうな一般的な表現で定義されていることが多かった。
これには二つの原因があると感じている。一つは人材像の重要性は頭で理解しているが、目の前の人事／人材の課題、例えば評価制度の納得感向上やリーダー育成のプログラムデザインの課題解決に重きを置いてしまい、人材像の設計に十分な工数をかけられなかった事情があったからではないかと感じている。もう一つは、「戦略やビジョンからあるべき人材像をデザインする」等、具体的な人材像の設計方法を記載した記事や書籍がほとんどないため、人材像を設計するノウハウそのものを得る機会がなかったからではないかと考える。
よって今回のコラムでは筆者が18年間のコンサルティングの現場で実践してきた「機能して使える人材像の作り方」について、重要なポイントをいくつか解説させていただきたい。
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人が育つ組織における管理職の役割[会員限定]
tag:leadershipinsight.jp,2011://1.790
2011-04-06T22:16:34Z
2011-04-07T01:12:09Z
近年、組織の人材育成力が弱体化しているという課題は多くの日本企業で認識されつつあります。このような状況の中、上司や管理職が部下の育成にもっと積極的にならなければいけないというお考えを人事部の方などから課題として伺うことも多くあります。筆者は、その考え方自体は間違っていないが、問題は方法論にあると考えています。上司の役割は、部下一人ひとりを自分が直接的に育てるというより、育つ環境を作ってあげることなのではないかといいます。管理職としては、自分も含めた職場全体のコミュニケーションフォーマットのデザインが重要な役割になってきます。育つ環境とは、また、職場全体のコミュニケーションフォーマットとはどのようなものなのでしょうか。
invno
数年前、私はキャリアラボの調査で、１０社以上の大手企業にご協力いただき、２０代の若者の成長実感調査を行った。その結果、若者自身の成長実感と最も相関が高かった因子は、本人の仕事に対する主体的な姿勢だった。これにどれだけ良い影響を与えるかは、上司にとって会社にとって重要課題だが、本人次第の部分もあり、管理可能性が高いとはいいにくい。
一方環境要因で最も相関が高かったのは、仕事である。一般的に組織の中で人が育つ二大要素は、仕事と人と言われる。経営人材を育てるのに、意図的に試練を与えるのはまさにこの仕事の要素だ。具体的にはチャレンジングで新しい試みが含まれる仕事を、十分な裁量と上司のコーチング的支援、目に見える成果を出さなければいけないという健全な成果プレッシャーといった質問項目がこの因子に含まれているので、人の要素も一部入っている。
その次に相関が高かった環境要因は、職場の横のコミュニケーション、教え合いや学び合いの風土であり、そのあとに初めて、上司と部下の能力開発などに関するコミュニケーションが来た。
東京大学の中原淳准教授の最近の調査分析はさらに興味深い。人の要素に注目して、他の人たちとのコミュニケーションのタイプや頻度、その本人の成長との相関などを調べた。その結果本人の成長に資するコミュニケーションは、大きく以下３つのタイプに分けることができたという。
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■関連用語
ファシリテーション
コーチング
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