http://leadershipinsight.jp/ ja Copyright 2012 Fri, 11 May 2012 08:10:59 +0900 http://www.sixapart.com/movabletype/?v=3.2-ja-2 http://blogs.law.harvard.edu/tech/rss
米国の経済ジャーナリストであるイーモン・フィングルトン氏が今年1月にニューヨークタイムスに寄稿した記事“The Myth of Japan’s Failure”(日本が失敗したというのはただの神話に過ぎない)は、バブル崩壊以降うなだれ続ける日本人を大いに元気づけてくれます。

・日本人の平均寿命は1989年から09年にかけて78.8歳から83歳へと4.2歳も伸びている。日本人は米国人よりも4.2歳も長生きする
・日本の失業率は4.2%で米国の約半分の水準
・日本の経常黒字は2010年に1960億ドル(約15兆円)に達し、89年比で3倍以上に増加。一方米国の経常赤字は、89年の990億ドルから4710億ドルに膨らんだ
・日本の国民一人当たりの発電量は米国の約2倍
・世界最速のインターネット接続環境が整備されているトップ50都市の中に、日本からは38都市がランクイン。米国の都市は３つだけ
・ミシュランガイドによると、東京には3つ星のレストランが16軒ありダントツのトップ、2位のパリは10軒しかない。総じて日本のレストランの方がフランスよりも評価が高い
・「日本人は米国人より身なりもよく、最新のクルマを持っており、ポルシェやアウディ、ベンツなどの高級車も多い。それに、甘やかされているペットをあれほどたくさん見たこともない」（著名な日本ウォッチャーであるウィリアム・J・ホルスタイン氏談）

「なんだ、日本って実はアメリカよりも豊かだったのか」、読んでいておもわずそんな気持ちになってきますよね。
ところがこれが主観的な幸福度となると、結果はすっかり様変わりします。

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]]> http://leadershipinsight.jp/2012/05/post_237.html http://leadershipinsight.jp/2012/05/post_237.html 000Leadership Insights Fri, 11 May 2012 08:10:59 +0900
日本企業が中国で人材マネジメント、人材育成において抱える問題は様々である。インヴィニオへの期待は工場のワーカーの人たちの教育というよりは、中国人幹部を育てたい、ないしは中国人ホワイトカラーのマネジメントと幹部への育成ができる日本人幹部を育成確保したいというあたりにあるのだろう。

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]]> http://leadershipinsight.jp/2012/04/post_236.html http://leadershipinsight.jp/2012/04/post_236.html 000Leadership Insights Thu, 19 Apr 2012 08:23:27 +0900 問題・課題発見型イシュー・アナリシス（１）はこちら


②課題の特定

今の利益水準に満足することなく、「より多くの利益を上げる事は可能だったのか？」と、問いを設定しなおすと、図３のようなツリーに展開することができる。ツリーの構成要素はそのままであるが、述語部分が微妙に変わってくることに着目していただきたい。

図３（拡大図はこちら）

例えば、「売上を増やす事は可能だったのか？」は、「単価はもっと上げられたのか？」という問いと「数量はもっと増やせたのか？」 という問いに分解することができる。
この「単価はもっと上げられたのか？」という問いに答えようとすると、例えば、自社の製品・サービスの提供価値が適切だったかどうか、もっと価値を上げる事で単価を上げられる可能性がなかったのか、ということを考え直す必要があり、顧客ニーズが的確に掴めていたか、競合の提供する価値なども考慮して、自社の商品・サービスの価値を定義できていたか、安易に価格を下げてしまっていなかったかなどを問い直すことになる。

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■関連用語 イシューアナリシス ロジックツリー 論理思考(ロジカルシンキング) 問題解決 戦略策定

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]]> http://leadershipinsight.jp/2012/03/post_235.html http://leadershipinsight.jp/2012/03/post_235.html 000Leadership Insights Thu, 22 Mar 2012 08:02:17 +0900 「仮説検証型のイシュー・アナリシス」の方法を掲載したところ、多くの方からご好評を頂けたようなので、今回はその続編として「問題・課題発見型のイシュー・アナリシス」を取り上げ、どのような場面で必要になるのか、またその具体的なの方法とはどのようなものかを説明したい。

情報収集や分析を通じて、「我が社は・・・すべきではないか」という（戦略）仮説が思いついた時に、その仮説がどの程度正しいのか、確からしさを検証するのが、「仮説検証型イシュー・アナリシス」であるのに対して、そもそも自社にどのような問題、課題があるかを発見するのが「問題・課題発見型イシュー・アナリシス」である。

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■関連用語 イシューアナリシス ロジックツリー 論理思考(ロジカルシンキング) 問題解決

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]]> http://leadershipinsight.jp/2012/02/post_234.html http://leadershipinsight.jp/2012/02/post_234.html 000Leadership Insights Fri, 17 Feb 2012 08:38:20 +0900
私が「領導力」という言葉と初めて出会ったのは、２００８年ごろです。グローバル幹部の研修に参加される中国人の方からお聞きしました。そして、２０１０年からは、中国現地幹部の研修をお手伝いさせていただくことになり 自分でも頻繁にこの言葉を使うようになりました。

しかし、昨年から実際に中国に住んで、中国人スタッフと一緒に仕事を進めていると、じわじわと違和感を感じ始めました。この言葉は、実は英語の「Leadership」や日本語の「リーダーシップ」が指すものとは違う。そう思うようになりました。

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■関連用語 リーダーシップ理論の変遷 コッター，ジョン コッターのリーダーシップ論 ティシー，ノール ティシーの現状変革型リーダー論

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]]> http://leadershipinsight.jp/2012/02/post_233.html http://leadershipinsight.jp/2012/02/post_233.html 000Leadership Insights Fri, 03 Feb 2012 08:40:23 +0900
このような時代に求められるのは、専門性と普遍性を自分らしく組み合わせるキャリア形成だが、実際どのようなものなのか、どんな特徴があるのか、今そこではどんな課題があるのか。
多くの人たちが指摘するのは、昨今の若者の応用力不足、答え教えて症候群、社会性の低下と仕事の抱え込み、そして自分のキャリアプランへの執着、無駄や回り道を嫌う功利性といった問題だ。これらは想定外変化への適応力と細分化された専門性の深化を両立させながら成長していくキャリアの初期段階の大きな課題であることは確かだろう。

一方でインタビューから明らかになった若年時の２つのうまくいっているキャリア形成パターンとは、専門深堀からスタートし幅を広げるパターンと、想定外変化に振られるなかで自己効力観を醸成し、徐々に自分らしいキャリアに絞り込むパターンの二つである。両方に共通するのは、ある段階での普遍性の高い自分らしさへの気づきと絞り込みだ。

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■関連用語 コンピテンシー

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]]> http://leadershipinsight.jp/2012/01/post_232.html http://leadershipinsight.jp/2012/01/post_232.html 000Leadership Insights Thu, 19 Jan 2012 08:50:00 +0900
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]]> http://leadershipinsight.jp/2011/11/post_231.html http://leadershipinsight.jp/2011/11/post_231.html 000Leadership Insights Thu, 10 Nov 2011 08:54:53 +0900
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]]> http://leadershipinsight.jp/2011/10/post_230.html http://leadershipinsight.jp/2011/10/post_230.html 000Leadership Insights Thu, 20 Oct 2011 08:26:29 +0900 もう一度事例のイシュー・アナリシスに戻ります。
（１）の低価格路線のままでは利益を増やすことができないのか・・・・・利益は販売数量×１単位あたりの利益の掛け算で表現できるので、（１－１）、（１－２）に分けています。
（１－１）販売量＝既存客への販売量＋新規客への販売量で表現できるので、（１－１－１）（１－１－２）のように分けています。
（１－２）１単位あたりの利益額は（1単位あたりの）価格－（1単位あたりの）コストで表現できるので（１－２－１）と（１－２－２）のように分けています。

このように足し算や掛け算の関係、その裏返しの引き算や割り算の関係などを使って、命題を分解していきます。

どこまで分解すればよいかというと、「調べれば答えが出そうだな」と思えるレベルです。

たとえば、
（１－１－１）既存客への販売量を増やせないか？という問いかけは、既存客にリピート意欲を聞くことによって、ＹｅｓかＮｏか判断できそうです。このように調べれば答えが出そうだと思えるレベルまで分解を続けます。調査方法がイメージできるまで分解する、と言ってもいいかも知れません。

そして一番右側に書いたことについて、実際にデータを調べて、ＹｅｓかＮｏかをはっきりさせていけば、元の命題に対してもＹｅｓかＮｏか判断がつくであろう、というのがイシュー・アナリシスです。

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■関連用語 ＭＥＣＥ イシューアナリシス ロジックツリー 論理思考(ロジカルシンキング)

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]]> http://leadershipinsight.jp/2011/09/post_229.html http://leadershipinsight.jp/2011/09/post_229.html 000Leadership Insights Fri, 30 Sep 2011 08:15:16 +0900
しかしながらバブル入社世代はあまりにボリュームがあり、一方で内需は拡大せず、組織はフラット化している。明らかに今までのとは異質の対応が求められていることは、以前から理解されていたと思う。しかし今まで打たれてきた手はあまりにも不十分だ。１９９０年代後半からのいわゆるリストラの対象は、団塊の世代だった。一般的に年功給与では４０歳半ば以降では働きに比して給与負担が上回ることから、１９９０年代半ばには管理職年俸制が多くの企業で導入されたが、それでも絶対数の過剰感は強く、ホワイトカラー管理職層の大規模なリストラは避けられない状況になった。これと同じことが１０年後バブル入社のボリュームゾーンが５０代前半になるころにおきないだろうか。
終身雇用を前提に会社に尽くしてきた５０代をリストラする体験を持った人事担当者は、いわゆる心理的契約の一方的破棄という仕事は二度と体験したくないと思われた方も少なくないと思う。しかしこのままでは同様の事態は免れない。

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]]> http://leadershipinsight.jp/2011/09/post_228.html http://leadershipinsight.jp/2011/09/post_228.html 000Leadership Insights Thu, 15 Sep 2011 08:37:59 +0900 イシュー・アナリシスは、ロジックツリーの一種で、論理的にものごとを分解してツリー状に整理する方法を、イシュー＝課題の分解に適用したものです。

一般的にイシュー(issue)は、「課題」と訳される場合が多いのですが、ここで「課題」とは、ＹｅｓかＮｏか最終的に判断を下さなくてはならない命題を指すと考えてください。
「当社は新製品を市場に投入すべきか？」「当社はＢ市場から撤退すべきか？」「当社Ｃ社を買収すべきか？」のように、いろいろ検討したうえで最終的に判断をくださなくてはならないような命題のことをイシューと呼びます。

さて、実際にある命題に対して、ＹｅｓなのかＮｏなのかを判断する場合、例えば、上記の「当社は新製品を市場に投入すべきか」どうかを判断するためには、その新製品を受け入れてくれるような顧客がいるのか、その製品は他社の同様の製品に対して競争優位性を持つのか、その製品の販売によって利益が確実に上がるのか、などいろいろと検討しなくてはならないポイントがあります。

イシュー・アナリシスは、命題を論理的に分解する作業を通じて、その命題にＹｅｓかＮｏかの判断を下す場合に、検討すべきポイント（論点）は何であるかを明らかにする道具です。イシュー･アナリシスで論点の一覧を作り、各論点についてＹｅｓなのかＮｏなのかを明らかにすることで、もともとの命題がＹｅｓなのかＮｏなのかを判断しようというわけです。

ここでは事例として架空の旅行代理店のイシューを取り上げ、考えていきます。具体例をご覧いただきながら、イシュー・アナリシスを上手に使いこなすポイントをつかんでいただければと思います。

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■関連用語 ＭＥＣＥ イシューアナリシス ロジックツリー 論理思考(ロジカルシンキング)

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]]> http://leadershipinsight.jp/2011/08/post_227.html http://leadershipinsight.jp/2011/08/post_227.html 000Leadership Insights Thu, 25 Aug 2011 08:42:47 +0900
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]]> http://leadershipinsight.jp/2011/08/post_226.html http://leadershipinsight.jp/2011/08/post_226.html 000Leadership Insights Tue, 09 Aug 2011 08:32:36 +0900 ①物事はシンプルに考える
②日常的に運動する
という教えであり、母親からの
③機嫌よく過ごす
という教えです。もっといろいろ教えられたと思うのですが、両親自体が体現していることを強く感じたのがこの3つです。また、ちょうどこの３つで「心技体（③が心、①が技、②が体）」のバランスもよいということでしっかりと残っているのだと思います。
そのおかげか、これまでの社会人人生で、もちろん個々の仕事における成功や失敗はつきものであるものの、心身共にどうしようもないような不調になることもなく、比較的健全な生活が送れているのではないかと感じています。体調不良で欠勤することも数年に一度あるかないかという状況です。

②の運動についてですが、私はできるだけ時間を作り、ジムでランニングをするようにしています。それを知る周りの人からはよく継続しますね、どうやったら継続するんですか？とたびたび聞かれます。コツはいくつかあるのですが、私の経験上、日々のランニングにおいてもっともしんどさを増長するのは、睡眠不足でも前日の飲み過ぎでもありません。

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■関連用語 モチベーション理論

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]]> http://leadershipinsight.jp/2011/07/post_225.html http://leadershipinsight.jp/2011/07/post_225.html 000Leadership Insights Thu, 21 Jul 2011 08:15:00 +0900
ソーシャルメディアの普及によって、個人レベルで誰もが手軽に情報を発信できる時代になりました。ところが、手軽さが増したことによって情報を発信するということの意義や責任がなおざりにされているような気がしてなりません。

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]]> http://leadershipinsight.jp/2011/06/post_224.html http://leadershipinsight.jp/2011/06/post_224.html 000Leadership Insights Thu, 16 Jun 2011 10:38:58 +0900
スポーツ関係者の方が書かれたもので最近面白かったのが、中竹竜二さん（日本ラグビーフットボール協会コーチングディレクター。早稲田大学ラグビー蹴球部前監督）の「判断と決断」という本だ。個々の内容はもちろんのこと、言葉をうまく使って曖昧な概念をわかりやすく整理している手法や、語りの背景にある思想に、何度も共感を覚えた。そこで、中竹さんに連絡をとり、直接話をさせてもらいに行った。

中竹さんの考え方、様々な活動をお聞きし、いろいろ意見交換もできて、非常に楽しい時間を過ごさせていただいた。中でも、中竹さんご自身が行う研修等でよく最初に使うという言葉が私の心に突き刺さった。それは、
「大人の学びには痛みを伴う」
という言葉だ。

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■関連用語 論理思考 モチベーション理論 学習する組織

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]]> http://leadershipinsight.jp/2011/06/post_223.html http://leadershipinsight.jp/2011/06/post_223.html 000Leadership Insights Thu, 02 Jun 2011 07:55:23 +0900