INVENIO LEADERSHIP INSIGHT

前回掲載のコラムでは、筆者の所属する慶應キャリアラボとリクルートのワークス研究所の共催で実施した21世紀キャリアに関する研究会での調査において分かったことの一つとして、バブル入社組の課題について考察しましたが、今回のコラムでは、若年期のキャリア形成の実際と課題について考察します。インタビューから明らかになったキャリア形成の成功パターンには大きく分けて二つあり、両方に共通するのはある段階での普遍性の高い自分らしさへの気づきと絞込みにありました。また、キャリア形成で問題があるものとしては、広い意味でのキャリア教育、就職活動や社会からのメッセージの悪い影響が随所に見られると筆者は指摘します。若年期のキャリア教育がキャリア観教育になってしまっており、本来は仕事観教育であるべきなのです。

筆者が所属する慶應義塾大学のキャリアリソースラボラトリーは、21世紀キャリア研究会を実施してきました。大規模な定量調査やインタビュー調査などを行った結果、明らかになったことの一つに、仕事観の明確度と仕事キャリア満足の相関があります。そこで問題になったのは、仕事観の明確度自体の数字でした。40歳前後ではほとんどの仕事観が最も低い値を示していたのです。なぜ40歳前後は仕事観が明確ではないのでしょうか。様々な背景を筆者は推測していますが、今後の10年を考えたときに、自身の仕事観とこれからのキャリア展望にどう向き合っていくのかが待ったなしの段階に差し掛かっていることだけは確かです。

近年、組織の人材育成力が弱体化しているという課題は多くの日本企業で認識されつつあります。このような状況の中、上司や管理職が部下の育成にもっと積極的にならなければいけないというお考えを人事部の方などから課題として伺うことも多くあります。筆者は、その考え方自体は間違っていないが、問題は方法論にあると考えています。上司の役割は、部下一人ひとりを自分が直接的に育てるというより、育つ環境を作ってあげることなのではないかといいます。管理職としては、自分も含めた職場全体のコミュニケーションフォーマットのデザインが重要な役割になってきます。育つ環境とは、また、職場全体のコミュニケーションフォーマットとはどのようなものなのでしょうか。

筆者は以前からピラミッド型組織対自律型組織という枠組みで組織論を展開してきました。洋の東西を問わず多くの組織で課題となっているのは組織の自律性向上です。筆者が考える理想的な自律型組織のイメージとして提唱しているのは“サッカー型組織”で、メンバーが特定の戦略という抽象性の高いメッセージを共有することで自身の状況判断で動くことになります。しかしながら、そのような組織ではリーダーの抽象的メッセージ伝達能力が問われます。特に、前提となる文化が異なるグローバル環境では、この能力が大きく問われることになるのです。

欧米でも日本でも、右肩上がりではなくなってしまった変化の激しい時代に、企業とそこで働く人双方の持続可能性の両立はこれまでの人事の考え方の延長では難しいことが明らかになりました。そろそろ人事が経営の勉強をしっかりとして経営の言葉で人事を語り、どのような形で人事が優位性構築のために力になれるのかを人事から発信し、仕掛けていくべきだと筆者は言います。変化の激しい時代に人と企業の双方の長期の持続可能性を創造する、他社との違いを生み出すような組織ビジョン、人材マネジメントビジョンを考えるときなのではないでしょうか。